中国消费者也有精品咖啡需求，但未必有Seesaw这样的精品连锁咖啡的市场。就像中国企业需要软件，但并没有一个相应规模的SaaS市场一样。

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作者 | 罗立璇 贾阳

精品咖啡品牌Seesaw的离开，是一场被铺垫了很久的葬礼。

从2023年陆续传出闭店消息，到2024年创始人吴晓梅被限高，再到6月7日被申请破产，让不少喜爱咖啡多年的消费者、从事咖啡行业的经营者，都感到非常唏嘘。

在大部分消费者觉得星巴克=咖啡的时候，Seesaw在上海先站了出来，告诉大家咖啡还能是这个味道，还有很多选择。Seesaw曾经是大家都认可的好咖啡馆，也培养出了中国第一批规模化的好咖啡师。

它的失败，包括很多精品咖啡的离开，让一部分人觉得，当下的市场，是不是支撑不起更讲究、更精致的消费品？

但事实上，每一种商业模式，都有自己的规模上限，这并不决定生意本身的优劣，更不说明在中国不适合做精品咖啡，只是决定了它们能不能拿到投资、能拿到多少投资。

Seesaw在激烈的市场竞争中，既想要高端定位，又想要规模化，反而把自己改造成了没有办法实现健康现金流的样子。

在电视剧《硅谷》的第一季就有一个金句，“估值太高，反而会毁了创业公司。”这样的地心引力，还会持续发挥作用。

宿命般的十字路口

Seesaw的命运转折点，是2021年被喜茶投资。

在此之前，Seesaw曾在2017年拿过一轮投资。百福控股投了4500万元，这也是国内精品咖啡的第一笔融资。当时资本的逻辑，还是很“精品咖啡”，Seesaw的品牌调性和路线没有动摇，扩张缓慢而有序，这与蓝瓶最初拿到融资的姿态相似。

蓝瓶至今在全球总门店数，也只有140家左右。

但封控超出了很多商家的预估，可以确定的是这些大店应该经常会受到干扰。2021年，刚从客流挫折走出来的Seesaw实则面临两条路线选择：

一个是坚决走第三空间路线，开大店；另一个则是开小店，舍弃部分品牌表达，快速扩张。

当时咖啡行业正成为资本眼中的当红炸子鸡。投资机构基于瑞幸和Manner的表现，对于能够规模化的“公式”达成基本共识，咖啡赛道的最优模型基本就是小店快跑。很多时候只能讲情调的Seesaw，不是他们最看好的。

后来好不容易争取到喜茶领投的Seesaw，选择了第三条路：跟着喜茶走，放弃了跟着自身客群和高端定位的选址逻辑。

更具挑战性的是，Seesaw在自身单店商业模式还没跑通的时候，就背上了对赌协议。据36氪，2021年底有资方和创始人吴晓梅签订对赌：5年内开到1000家店，否则触发股权回购与高额赔偿。

Seesaw的动作开始越来越失控。

一边，为了完成开店KPI，Seesaw开发了标准化的小店型，小店模式彻底模糊了它的品牌核心价值，2022年一年新开67家店，相当于此前10年的1.7倍。但日均出杯量严重不足，远低于300杯的行业盈亏线。

另一边，大店业绩承压。当中产开始收缩钱包，开在商业中心的Seesaw大店，客流持续流失，失去了必打卡的光环。

许嵩曾在朝阳大悦城的Seesaw打卡

我还记得，朝悦店关店前的一年间，Seesaw为了吸引客流，推出了十几块一杯的团购活动，上新了很多“瑞幸化”的果咖新品……但最终续命未果。同样是精品咖啡，周边还有场地很大、宠物友好的Onsiteee，小而美的Berry Beans，选择极多。

从2023年下半年开始，Seesaw在各个城市陆续关店。Seesaw实际上始终没能像健康的零售企业一样，单店获得能够养活自己的现金流。它从来没有像manner一样，在创始第一天就注重UE模型。

在Seesaw还没有大举扩张之前，财务模型应该是非常好看的。2017年，当时还在公司的创始人宗心旷对咖门表示，Seesaw的门店日均单量400-500杯，周末翻一番。“投资人看到坪效还是比较吃惊的。”

但此时的Seesaw，才开了20家。他们可以把店开在每个城市最黄金的商圈，耐心经营。等这个数量级上升到上百，甚至上千的时候，就要从原来的讲质感，变成讲效率、讲标准、讲上下游联合，甚至还要管腐败、管回扣，成为复杂度指数级上升的生意，原来的单店模型就失效了。

资本放大了品牌，同时也放大了品牌基因中的缺陷。当融资被烧完，Seesaw的故事就讲不下去了。

如果Seesaw当时只在核心城市开一两家店，可能就活下来了。但股东不会同意这样的发展节奏。服务过多家消费品牌的公关顾问钟宇航也对我们感慨，其实很多时候一些公司采取了外界觉得“很癫”的举动，是叫“其实他们也没有其它路”，“很多公司都为了发展，走到了一条死路上”。

中国市场真的不需要精品咖啡吗

钟宇航还记得，当时Seesaw在上海K11的店，坐满了工作缝隙中来享受一杯好咖啡的白领。她认为Seesaw的品牌定位没有出现问题，“大家都是认的”，是标杆性的精品咖啡。

Seesaw 2012年在上海刚成立的时候，乃至到2016、2017年，星巴克几乎就是咖啡的代名词。而Seesaw，是其中少有的定价和星巴克差不多，但好喝很多的连锁咖啡。

但是，外卖大战这几年，最不利好的可能就是茶饮和咖啡的产品溢价。

以往单人消费二三十元只算稀松平常，而现在任何超过9.9元定价的现制饮品，都证明自己“凭啥这么贵”。对于很多职场牛马而言，咖啡从一种能够享受的体验，退位成了功能性饮料。

咖啡大盘变大了，但精品咖啡消费者在大盘中的占比，反而变少了。

也有很多人认为，精品咖啡生意在中国市场不值一做。一个咖啡连锁品牌的高管甚至在私下断言，大部分中国消费者，其实喝不出来咖啡的好坏。精品咖啡所强调的产地风味、酸度、花果香，甚至可能会被提问，这个咖啡太酸了，是不是坏了？

也因此，很多公司看来，购入成本日益增长的精品咖啡豆（这两年气候原因，咖啡豆、可可豆的价格都在暴涨），能够带来的收益增幅，是要打一个问号的。

但这并不代表没有人消费精品咖啡了。消费精品咖啡的渠道和方式，到现在已经百花齐放，行业竞争极其激烈。

往高看，咖啡店数量已经超过一万家、平均每平方公里就有1.5家咖啡馆的上海，梧桐区的精品咖啡激战区的战况，可能比东京中目黑还要残酷。往低看，蜜雪冰城旗下的幸运咖，甚至已经推出了10-16元区间的手冲咖啡，可选瑰夏、耶加雪菲、黄金曼特宁等品种，把价格屠夫贯彻到每一个层面。

如果嫌出门麻烦，三顿半、永璞、隅田川、皮爷、Tims、瑞幸等多家品牌，都有冻干咖啡粉、冷萃咖啡液、挂耳咖啡等多种产品，满足大家随时随地来一杯风味还不错的咖啡的需求。

精品咖啡，确实在中国实现了大众化，消费市场还在增长中，只是说不需要通过“精品咖啡馆”来实现，或者说，不需要那么多家精品咖啡来实现。

Seesaw后面的重心放在了规模上，23年以后出的很多新品，都被认为难喝。一个可能性是，把咖啡做得更好喝，天花板是有限的；但GMV和门店数量，对于资本而言，是实打实的。但也就是这样，让它早期最明显的优点都产生了危机：为了证明自己值得“精品”两个字，反而连交付好喝的咖啡都出现困难。

大家最后记得的东西

这几天，很多Seesaw的老朋友在小红书上怀念那个曾经的“白月光”。

大多数人都把Seesaw的问题归纳为扩张，进而得出结论，资本害了Seesaw。从市场层面看，拿融资后成败的关键是能不能尽快扩大规模，跑通商业模式。

但是，相比这个理性的判断，普通用户的体感要复杂得多。

在Seesaw开始扩张前，咖啡师也和现在的本地咖啡馆一样，会主动和你聊天，为你推荐新品，和你聊聊咖啡豆。

十几年前的Seesaw咖啡师，是真的懂咖啡豆。“他们会跟你聊翡翠庄园的瑰夏，聊埃塞俄比亚的日晒处理法，聊水温每升高一度带来的风味偏差。 ”一位Seesaw的老顾客回忆。

一位曾经的Seesaw店员说，Seesaw为业内“培养”了一大批咖啡师，他现在走进一家咖啡馆，只看看制作习惯和手法，就知道是不是Seesaw出来的。

这种门店氛围，连星巴克都求之不得。星巴克前年上任的新CEO，也只能说让咖啡师和用户有眼神交流，不能奢望聊天。

但这就是走进精品咖啡馆的人，愿意支付溢价的重要原因。

在大举扩张后，Seesaw的咖啡师也顾不上和顾客聊天。当然，变化更大的是菜单，Seesaw原本的顾客以咖啡发烧友为主，接受不了Seesaw咖啡变得难喝，就算价格比之前便宜，更接受不了菜单上越来越多的“小甜水”。

有些云南咖啡产业链的人，不能接受“为人抱薪者冻毙于风雪”。

2014年，在所有国内咖啡商都不看好云南咖啡的时候，Seesaw的咖啡生豆采购团队做了一个名为“云南计划”的项目，与数十个庄园合作，为当地的咖啡农民提供最新的信息和技术，指导当地咖啡豆的种植和处理。

Seesaw做这个项目本身是为了获得品质优化后的云南咖啡，但确实也提升了云南咖啡的品质和品牌。

一位云南当地人在社交平台上说，“听闻Seesaw被申请破产清算，心里真的很难受。”

在他看来，云南计划是自己种植咖啡的“尊严起点”，在外界对云南咖啡的印象还停留在“廉价原料”时，Seesaw送来了第一笔精品咖啡订单。“虽然品牌的高管们并不认识我，但我们永远欠Seesaw一声‘谢谢’。”

很多人用“一个时代过去了”，来纪念这十几年来众多精品连锁咖啡馆的失败。

不是只有Seesaw单个品牌遭遇的困难。同样主打精品，蓝瓶咖啡就在今年3月被雀巢卖给大钲资本（瑞幸大股东）；皮爷咖啡则在去年被前股东卖给美国饮料巨头Keurig Dr Pepper；而星巴克的中国业务控股权，则已经被出售给博裕资本。

其实咖啡精品化是一个真实的消费趋势，中国消费者也有精品咖啡需求，但未必有Seesaw那样的精品连锁咖啡馆这个市场。就像中国企业需要软件，但并没有一个相应规模的SAAS市场一样。

那些咖啡发烧友，还是会去城市深处的本地咖啡馆，喝一杯一百元的手冲；也会在赶时间的时候，点一杯Manner、M Stand。

精品咖啡确实在中国实现了大众化，这个市场也还在增长中（年复合增长率达28.5%，远超普通咖啡），只是没有通过“连锁精品咖啡馆”来实现。

这个市场的发展方向，估计严重偏离了当年Seesaw的创始人和投资人的愿景。

2011年，Seesaw开了三家店，只存活一家。宗心旷当时认为，精品咖啡必须定位于普通消费者，而且必须开连锁店。之后的5年，他又开了15家，结果活下来10家。

2017年，他等到了自己的第一轮投资。

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