1

这几年看呷哺呷哺的业绩报表，必须要有看老朋友体检报告的心态。指标不好属于正常。

就像前几天呷哺发的半年业绩预告，咋一看数据是个好消息，亏损收窄了。上半年预亏只有2900万到3900万，同比去年同期收窄了五到六成。

董事长贺光启也挺高兴，专门出来表了个态，说这是"质效双升""高质量发展主动取舍"等举措的良好结果。

但体检报告只看一个孤零零的指标没有意义，必须连在一起看才有意思。

上半年呷哺营收15个亿，比去年少了23%。一家公司如果收入掉了两成多，亏损反而收窄了，完全是一个不能解释的悖论。

仔细看一数据就能找出症结所在，关闭及持续亏损餐厅计提的资产减值损失，较去年同期减少约30%。这才是呷哺减亏的关键所在。

说白了就是，呷哺把一直亏钱的店陆续在关掉了。关掉的店不用再提减值了，账面窟窿自然就小了。

而在呷哺主动说明的四条亏损收窄的原因里——供应链降本、会员提效、关闭亏损门店、减值少提，完全看不出跟生意变好了，客人变多了有关系。

所谓减亏，本质上还是一系列止血动作。这不是生意在变好，这是呷哺在变小。

2

业绩预告中还有一组被忽视的关键数据。

如果把呷哺15个亿营收平均到大约900家门店中，按上半年一百八十天推算，一家店一天的流水只有9200块钱左右。

这个流水对于做大众餐饮的品牌是什么水平？

在一两百平米的火锅快餐模型里，一万块日均流水是一条被反复验证过的生死线。过了不一定赚钱，但达不到很可能亏损。

一个被餐饮教培圈反复拿出来当教材的“老李的M记餐厅”案例，餐饮圈近乎人尽皆知。

老李在二线城市开了一家火锅店，面积两百平米不到。一个月房租加物业五万块，后厨6个师傅前厅8个服务员，一个月工资和食宿成本大约十万元。光这两项，十五万就没了。这还没算水电燃气、食材、损耗折旧。

老李每天早上睁眼，啥都还没干呢，五千块钱就出去了。

而火锅的食材成本大概占流水的百分之四十到五十。也就是说，你做一万块生意，要给出去四五千的菜钱，剩下付掉工资、水电、房租等，一万块流水刚刚打平，典型的盈亏平衡点。

老李的M记餐厅”案例还没有呷哺这样大企业总部管理成本、供应链管控成本等。呷哺门店现在跌破日均一万流水，已经相当危险了。而在十年前，呷哺一家店一天流水能做到两三万甚至五六万。

所以，这也让呷哺在过去一年，一直在努力自救——推出呷哺牧场、搞会员体系、推合伙制。

只是这些自救举措，似乎找错了方向

3

1998年，贺光启把一人一锅的小火锅摆上吧台，那时候海底捞还没火，市面上根本没有"小火锅"这个概念。

呷哺是这个品类的开创者，当之无愧的王者。到今天就算状态下滑，论门店数、论营收规模，它依然是头部。

赛道也没抛弃它。2025年小火锅市场规模大概4000亿，还在以14%的速度涨，全国门店冲到4.8万家。一人食、性价比、下沉风口依然还在。

市场规模不断上涨，呷哺却在不断巨亏。从巅峰300多亿市值，跌倒现在只剩4个多亿。一手好牌打到这个份上，问题到底出在哪？

从消费者视角来看呷哺，就一个字：贵。

2014年上市那会儿，呷哺人均44块。到2023年一路涨到实际客单价七八十块，涨了快几乎一倍。

当呷哺把价格摸到七八十时，向上的对手是海底捞。向下时围辣、龙歌、浓小锅、举高高等。

上有海底捞降维打击，下有平价军团背后偷家，呷哺卡在中间上不去下不来，要多难受有多难受。

就像网上那句烂梗："以前吃不起火锅就吃小火锅，现在小火锅也吃不起了。"

从行业视角来看，呷哺走到今天也可以用一个字来形容：老。

不只是人老，经营的脑子也老了。

2021年操盘湊湊的张振纬走了，行政总裁赵怡被解任，贺光启重新出山，董事长CEO一人全兼。一家要二次创业的公司，最后还把方向盘交回打天下的老东家。

结果就是，现在呷哺集团的管理层几乎都是五六十岁的老登，而且是哪儿哪儿都老的那种。

过去这五年，餐饮变化有多快？团购、直播、短视频探店、价格带下沉，一波接一波。在老将们带领下的呷哺，反应慢了不止半拍。

别人用抖音团购盘活客流的时候，它在纠结要不要降价；别人用极致单品和小店模型把坪效做到飞起，它还守着一套用了十年的老菜单、老动线。

最典型就是"冲高端"那个执念。2022年整趁烧，人均250。结果开出来不到两年全线关光。

高端火锅湊湊也成了现在最大的包袱——2025年营收13.5亿，亏了2个亿，客单价逆势从123涨到148，翻台率从1.6掉到1.4。三年时间门店数几乎腰斩。

市场早就掉头往性价比走了，核心决策层还沉浸在"品牌升级、向上突破"的旧地图里。用老人、老思维、老模式，打一场全新的仗。

亏钱，才是正常指标。

4

其实呷哺自己似乎也认识到了问题出在哪里。

去年大规模关湊湊、砍趁烧，止血高端梦；推出的呷哺牧场人均30块蔬菜畅吃，明摆着要抢回性价比；搞新会员体系，搞合伙制。

一通操作猛如虎，然后上半年营收掉了23%。

说白了，做的都是对的事，但力度和速度都不够。10家呷哺牧场，对900多家店的体量来说，杯水车薪。

管理层换汤不换药，决策层还是那批人。门店模型修修补补，没从根上动。

呷哺想翻身，其实非常简单，只用三招就可以——降价、换人、重跑门店模型。

降价到40左右的价格带，追着举高高、围辣、浓小锅他们去打；换掉所有管理层，全部启用30岁以下的管理人才；用机制效率为唯一目标，重新测算门店模型。

这三刀砍下去，凭呷哺的品牌底子和赛道位置，重回牌桌不是没机会。

问题是，贺光启下得去手吗？