酒说·增长样本

以样本之力，破增长之局——这是酒说创办《增长样本》栏目的初心。在存量博弈的当下，“增长焦虑”正成为笼罩全行业的现实难题，如何在弱周期下找到新的增长点？酒说旨在以该栏目为起点，拆解真实的增长案例，复盘底层逻辑与关键动作，为行业提供可参照的破局思路，在存量周期探寻新的确定性。

“前三个季度，光良销售同比增长55%。”老赵在“未来已来”主题分享中说的这句话，不仅成为酒说思想峰会活动现场的热点，更成为会场外各大媒体争相报道的焦点。

10月12日，由华糖云商、酒说主办，第十九届中国酒业顶级思想峰会现场，主题是“未来三年新答案”。坦诚而言，会场的主流情绪并不乐观。这是当下行业的真实底色：产销量连续收缩，渠道库存周期拉长，价格倒挂从名酒蔓延至区域品牌，多数厂商的增长都来自更难的动作和更薄的利润。而光良创始人赵小普，行业里更习惯叫他“老赵”，观点却格外掷地有声：

“我们现在探索未来，最重要的还是研究怎么做好现在；只有做好了现在，才可能拥有未来。”

“如果你趁现在有热度，不停招商、不停压货，你的增长就是作死。”

“今天的渠道力，其实就是TO C能力。”

三句话，一个数字，勾出一个问题：当行业整体进入调整期，光良凭什么逆势增长？这55%背后，是运气、是风口，还是一套被七年时间验证过的方法论？

酒说在现场聆听了老赵的完整演讲，并在会后与他做了交流长谈。我们试图拆解：光良的增长究竟从哪里来？这个样本，又能给整个酒业带来什么？

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55%不是压出来的，是老商“长”出来的

谈增长，先谈结构。很多人以为光良跑得猛，是趁光瓶酒热度大举招商、压货冲量。老赵的回答出人意料：过去两三年，光良新增经销商数量“基本上没有变”，六百多个经销商，数字基本持平。那55%从哪来？老赵说得直白“我们的增长基本上来自于老商成长。”

老市场的厚度，藏在采访细节里：这不是靠招商堆出来的账面增长，而是老经销商在同一套打法下被“喂”出来的真实动销。

值得关注的是，和大多数品牌一样，光良不是一开始就清醒的。老赵坦言，品牌前面走过弯路——做过很多“跟压仓有关”的事，希望把货塞进终端，指望终端自己的积极性把货卖掉。结果呢？无效，反而导致市场出现窜货、乱价。

老赵在台上反问全场：“你做一个终端陈列，到底是为了让消费者能看见这个酒，还是因为想通过这个陈列做一个变相促销，把货放到终端里面？”一个动作的动机，决定了它是TO C还是TO B。

江苏市场的做法最典型，光良在江苏冠名了相亲节目，落地动作不是停留在广告位，而是直接杀进餐厅——搞“心动餐厅”活动，帮餐厅邀约消费者，在店里面每天晚上做五个标准动作。哪怕一个餐厅原来全喝其他产品，老赵说：“你一直做，消费者总要尝试。”

安徽同理，绑定终端做报名网点，既找自己的消费者，也拉终端的消费者。做得细的市场每周一个主题活动，粗一点的每月必须有一个。这种打法，老赵自己心里有数：这活就是天天这么干，不断重复，一定有效果。

光良的55%，本质是“老商成长+终端精耕”的复利。它拒绝了调整期最容易犯的两个错误——趁热度招商压货、用品牌故事替代地面动作。当同行还在算“压多少货能撑住报表”，光良已经把钱花在了消费者能摸到的地方。这不是激进，是清醒。

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“光良样本”给行业的三个启发

首先是祛魅品牌力。老赵在台上做了一个大胆的判断：品牌力现在不太重要，产品力也不太重要，渠道力蛮重要。这话从一个新品牌创始人嘴里说出来，格外有分量。他自己论证：过去三年，无数名酒企业推出光瓶酒产品，有哪一个做得风生水起？只依靠品牌力，没有。无数山寨、仿造者把产品做得跟光良很像，在不了解光良的人群里，那就是“产品力很强”的产品，可哪一个山寨做起来了？也没有。

换句话说，品牌力对老名酒是资产，对新品牌是幻觉。新品牌没有品牌存款可以吃，只能从渠道里、终端里、消费者嘴里，一寸一寸把品牌“长”出来。近几年行业流行“品牌势能降维打击”的叙事，似乎只要母品牌够强，切一个光瓶酒价位带就能收割。光良样本恰恰反证——消费者不会因为你母品牌有名，就天天把你的光瓶酒买回家。品牌是果，不是因；渠道动销才是因。

其次是渠道力的重新定义，从客情到链接消费者。什么是今天的渠道力？老赵先破后立。他说，很多人理解的渠道力是：一个老业务员，干了十几二十年，手里有100家、50家核心终端，关系很好，什么品牌过来他都能把货铺进去。这是渠道力吗？不是。

今天的渠道力，是TO C能力——你能不能做好每一个跟消费者链接的事情。这个定义，把渠道的重心从B端彻底掰向C端。过去厂家考核经销商，看的是进货、回款、铺市率；现在光良看的是：你的人到不到位、你在终端做了什么动作、消费者有没有被触达。

老赵给老商立规矩：年初说要人，到8、9月份人不到位百分之七八十，货是不可能给的。团队必须按节奏走，动作必须按标准落。

第三则是积累的力量，慢功夫才是真壁垒。光良早期那些脏活累活没少干，因为转变经销商思维、转变业务员思维，需要时间，需要重复，更需要坚持与定力。光良“出生”第一年就赶上疫情，硬刚三年，扛过经济下滑、限酒令，一路走到第七年。

厂商关系的本质是分配机制。费用落到渠道，双方就是博弈关系；费用落到消费者，双方才是共同体。调整期里，经销商不缺品牌，缺的是能一起把货卖出去的厂家，这一点正在被更多区域品牌验证。

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未来已来，“答案”在现在

回到赵小普的第一句话：只有做好了现在，才可能拥有未来。

在一个不确定性被反复讨论的会场里，这句话提供的是一种确定性——未来三年行业的走向无人能准确预判，周期何时触底、名酒价格何时企稳、即时零售会切走多少份额，都是尚未有答案的问题。但有一件事是确定的：消费者的开瓶行为，是所有增长最终的结算方式。

从这个角度看，光良的样本意义不在于55%这个数字本身。它的价值在于提示了一条可验证的路径：行业需要的不是更多的招商政策，而是更密的消费者触达；不是更快的回款节奏，而是更稳的动销节奏；不是更大的渠道库存，而是更真实的开瓶数据。

对于正处在存量竞争中的中国酒业而言，每个企业都在寻找属于自己的“未来三年新答案”。但答案从来不在三年之后，而在眼下的每一个动作里——每一次品鉴是否真的触达了消费者，每一笔费用是否真的流向了餐桌，每一位业务人员晚上是否真的在终端。

把这些做好，未来自然会来。

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监制：武学峰 美编：阿姣

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