作者︱胡杨

老名酒复兴的路并不平坦，全兴自然还有机会，不过，它需要直面的问题是：老名酒的复兴之路，到底该怎么走？这一次，希望全兴能用一个新的姿态，以及更高的酒质、更舒适的消费体验，重开新局。

——题记

在上世纪的某段时间里，全兴大曲曾经很火，在北方一些地方，除了全兴，人们实在想不到还有哪个白酒品牌，更适合婚宴消费场景。

后来，身为开发品牌、专攻婚宴市场的某个“小妾”，在市场上压过了全兴大曲这个“正宫”，受到“小妾”低酒质、喝了上头等不良反应的拖累，全兴酒终于臭了大街。最后，人们赐予全兴酒一个谁看了都要绕着走的诨名——婚宴杀手，无奈之下被从婚宴市场的宠妃一把打入了冷宫。

时隔20多年后，全兴又回来了。不过，在回归的路上充满了曲折：本想借力歌德盈香，却一步踏坑，沾上了一个“丧门星”，直播间里的“讨薪闹剧”曾经闹得沸沸扬扬。

曾经比肩茅台，现在却混得很惨

“品全兴，万事兴。”九十年代，这条白酒广告，很多人听得耳朵都磨出了老茧。那时候，谁家的婚宴不摆上全兴大曲，好像婚礼就办得不够完美。

但也有很多人不知道——这家拿过三届“中国名酒”、拥有650多年历史的老牌子，2011年被一纸收购令拆了个精光。窖池没了，上市公司壳没了，高端品牌水井坊没了，连那句广告语都被拿走了。

就因为一道政策红线，全兴必须把水井坊卖给外资。卖了之后，自己剩下什么？一块招牌，一个偏远的分厂。

按理说该完了。结果全兴没死，在缓过劲儿来之后，创下了连续七年双位数增长的亮眼成绩：2024年，全兴的全渠道销售回款干了18亿，净赚3个亿。2026年春糖，还被行业捧成“老名酒回归”的标杆。

如果把表针拨回到1999年，一年能卖11.81亿、净赚2.21亿的全兴股份，比一年卖8.91亿的贵州茅台的销售额还高了将近3亿。

但是二十多年过去了。到现在，贵州茅台的年销售额已经超过1700亿、市值1.6万亿，在白酒行业早已封神。

而全兴呢？说实话，混得挺惨的。

被“拆分”的黄金十年

全兴命运的转折点，始于一场意外的考古发现。

1998年，全兴酒厂在车间改造中挖掘出距今600余年的古窖遗址，水井坊由此诞生。“中国白酒第一坊”的品牌叙事，堪称白酒行业营销史上的经典案例。2000年，全兴推出定价600元的水井坊，彼时茅台零售价约300元、五粮液约500元，水井坊以价格天花板的姿态问世。

然而，随后的资源倾斜方向埋下了长期隐患。最优质的窖池、最陈年的基酒、最精锐的团队全部注入水井坊，全兴大曲被边缘化，沦为集团内部的“配角”。这并非通常意义上的双品牌战略，而是一次彻底的资源转移。

真正的致命一击来自资本层面。2006年起，全球酒业巨头帝亚吉欧盯上了水井坊，多次增持全兴集团股份。但外资控股白酒企业面临政策红线，面对这一问题的解决方案简单直接，那就是将全兴大曲从集团剥离。

2011年，全兴大曲连同母公司67%的股权一并出售给上海糖酒集团。这一操作，相当于茅台将茅台酒厂卖给外资，自身只保留“茅台大曲”的商标。

全兴被踢出“资本局”，失去的不仅是品牌资产和核心窖池。它错过了2002年至2011年白酒行业的“黄金十年”。那十年间，茅台营收从不足10亿元跃升至300亿元，五粮液突破200亿元，泸州老窖凭借国窖1573完成高端化突围。

全兴大曲在上海糖酒集团体系内近乎“沉睡”，直到2021年重新独立运作时，市场格局已彻底改变。

这一阶段的核心教训在于：品牌资产的分散押注，一旦遭遇资本剥离，留存方必然面临品牌空心化风险。

全兴并非孤例。复盘近十年白酒行业的资本并购史，类似的“弃子”命运一直在反复上演。

资本“引援”的普遍困境

如果说第一次剥离是政策倒逼下的被动接受，那么第二次引入资本，则暴露了企业在复兴压力下的判断失误。

2022年6月，歌德盈香出资3696万元取得全兴33%股权，成为第二大股东。彼时业内一度持乐观态度，认为全兴终于迎来具备渠道资源的战略投资者。然而后续发展走向远超预期——2024年底歌德盈香爆发欠薪风波，其持有的股权被多地法院轮番冻结，截至2025年底累计被执行金额达5.26亿元，实际控制人被限制高消费。

最具讽刺意味的是，2025年7月，贵州茅台酱香酒公司直接清退了歌德盈香旗下的6家电商授权店。连茅台都不愿继续合作的资本方，全兴如何依赖其推动复兴？

这33%的股权至今处于冻结状态，成为悬在全兴头顶的达摩克利斯之剑。资本方自身难保，企业的战略决策与资本运作陷入僵局。

这一困局并非全兴独有。复盘白酒行业的资本并购史，类似案例层出不穷。

华润的白酒扩张最具代表性。这个在啤酒领域所向披靡的资本巨擘，在白酒行业遭遇了前所未有的挑战。数据表明，金沙酒业2023年营收暴跌至20.67亿元，较收购前缩水近70%；金种子酒归母净利润连续四年亏损，累计亏损超过6亿元。从联想控股入主文王贡、孔府家，到复星收购舍得、金徽，再到华润接连拿下金沙、金种子、景芝，资本与白酒的联姻，大多呈现出“水土不服”状态。

业外资本进入后普遍面临“整合难”问题，根源在于对白酒行业独特的生产工艺、品牌文化和渠道网络缺乏深刻理解。资本可以是强大的“催化剂”和“加速器”，但无法替代“时间酿造酒的品质”这一规律，也无法改写市场竞争的终极法则。

“性价比”标签的认知锁定效应

抛开资本层面的乱局，全兴还面临一个更为深层的市场困境。

全兴酒业副总经理方焰曾公开表示：“全兴过去就是名酒里的性价比担当。”在白酒行业，“性价比”约等于“便宜货”，这意味着品牌溢价能力基本归零。

从2011年被剥离到2021年重新独立运作，全兴错过了品牌价值重塑的黄金窗口。那十年间，茅台完成了“国酒”的心智占领，五粮液坐稳浓香大王地位，洋河以“蓝色经典”重新定义绵柔品类。全兴在消费者心智中，几乎没有留下新的品牌印记。

2025年春糖，全兴推出“国兴”、“全兴和润”两款产品，意图冲击千元价格带。市场的反馈却直接而冰冷：“全兴在白酒界是什么段位，它也敢卖这么贵？”

品牌认知一旦固化，调整难度远超预期。

为维持基本盘，全兴于2025年底推出一款定价88元的光瓶酒，复刻1963年老瓶型。该产品渠道增长率达到412%，短期内形成爆发式增长。然而这一策略存在明显的副作用。412%的增长建立在极低基数和低价定位之上。当全兴在88元价格带销售越火爆，消费者对其“几十块钱的酒”的认知就越牢固。一旦这一印象在消费心智中焊死，未来任何高端化尝试都将面临更大阻力。

这一困境具有普遍性。汾酒的玻汾产品同样在30元价格带拥有巨大销量，但汾酒从未放弃青花汾系列的高端化投入。玻汾的定位是引流品、入门品，而非品牌价值的全部承载。区域名酒若无法在低端流量与高端形象之间建立有效区隔，将被长期锁定在低价格带的泥潭之中。

K型分化下的生存空间

将全兴置于2026年的行业背景下观察，处境更为严峻。

白酒行业的集中度已达到历史极值。2024年，行业营收前六名企业合计占据全行业86%的份额。规模以上白酒企业数量从高峰时期的近1600家锐减至不足700家。市场结构已非金字塔型，而是呈现出清晰的“K型”分化特征：头部品牌持续向上，其余品牌加速向下。

全兴正处于K型结构的下行通道上，站在容易往下出溜的这条腿上，每往上走一步，都会十分艰难。

在本土市场四川，五粮液、泸州老窖、剑南春、郎酒、水井坊、舍得构成的“六朵金花”格局，已将高端及次高端价格带牢牢占据。全兴在本地的市场存在感已大幅弱化。在全国化推进层面，虽宣称网点数量增长106%，但这是在极低基数上的扩张，尚未形成深度分销和复购闭环。在山东、河南等白酒消费大省，既要应对本地品牌的区域封锁，又要承受全国性名酒的价格挤压。

当行业进入寡头竞争阶段，历史名酒的身份标签已不足以构成竞争壁垒。一个品牌沉寂二十年后试图重返主流市场，所面临的不仅是渠道重建问题，更是消费者心智的重新争夺。

全兴的二十年浮沉，为中国酒业提供了多重警示。

它揭示了品牌资产分散管理的风险：当企业将所有资源倾斜于子品牌而忽视母品牌建设，一旦剥离发生，留存方将面临品牌空心化。它暴露了资本引入中的逆向选择问题，急于复兴的老名酒，往往在资本方筛选上缺乏足够的审慎，最终引入的并非战略投资者，而是短期投机客。它呈现了价格带认知锁定的商业代价，当“性价比”成为消费者心智中的唯一标签，高端化突围的难度将以指数级增长。

“品全兴，万事兴”。这句曾经家喻户晓的广告语，如今听来更像一声跨越时空的叹息。全兴失去的不仅是一个黄金十年，更是一个品牌与时代共振的机会窗口。

留给全兴们的时间，正在收窄。2026年底技改项目投运后，产能短板能否补齐？资本层面的困局能否化解？品牌认知能否实现真正意义上的重塑？

答案尚不明确。但全兴故事的续篇仍在书写之中。唯一可以确定的是：这一次，资本不应再成为它翻红之路上的绊脚石。