■再度调整管理层分工

■主品牌被纳入全球市场体系

■如何让组织体系与品牌布局，跟上全球化3.0步伐？

作者|杨璇

编辑|陈秋

另镜ID：DMS-012

10月7日，奇瑞汽车再度调整管理层分工。

公告称，奇瑞主品牌被整体纳入全球市场体系，常务副总裁张贵兵直接分管国内事业群，并统筹全球造型、人力资源、法务、备件生态等多个职能部门。

捷途品牌则由执行副总裁李学用负责，推动其向高端越野品牌发展。同时，李学用也分管企业公关部，兼任市场与营销管理委员会执行副主任，做好国内市场营销服务支持，推动全球化企业品牌形象建设。

一边是国内外业务的统筹，一边是特色品牌的重新定位。奇瑞这轮调整，显然不只是管理层的职责变动。随着出口规模持续扩大，奇瑞正试图回答一个更关键的问题：如何让组织体系与品牌布局，跟上全球化3.0的步伐？

智界仍待突围

组织调整的背后，是不同业务板块面临着不同考题。

国内市场，智界是奇瑞冲击高端市场的关键落子。随着问界转向赛力斯主导运营，智界一度被认为是最能接住鸿蒙智行内部资源变化的品牌。

从产品布局看，智界确实具备承接增长的条件。鸿蒙智行五界当中，只有智界实现了轿车、SUV、MPV三大品类交付，覆盖20万至50万元价格区间。

但产品矩阵铺开，不等于销量已经站稳。

2026年1-8月，鸿蒙智行累计交付32.8万辆，智界仅交付38615辆，相当于同期问界交付量的20%。进入9月，智界交付量进一步下滑。奇瑞财报显示，9月智界销量为5008辆，同比下降36.5%，前三季度累计销量同比下降24.5%。9月28日上市的智界R7焕新版，以及被余承东称为“鸿蒙智行最好开的车”的智界RX，截至目前官方尚未披露订单数据，新车能否带动销量回升仍有待观察。

从过往销量数据来看，智界的表现也高度依赖单一车型。8月，智界品牌交付9237辆，其中V9交付8312辆，占比超9成。相比之下，S7、R7等车型销量仍显低迷。换句话说，V9撑起了品牌的阶段性表现，但智界还没有形成多款车型共同起量的格局。

这与奇瑞给智界设定的战略地位形成反差。尹同跃曾将智界称为奇瑞“最高层级的战略布局”和“战略特区”，并表示“所有的产品线品牌，都要为智界让道”，集团资源毫无保留向后者倾斜。

尽管资源投入已经摆上台面，智界R7焕新版便投入了5亿元升级迭代，但市场认知和销量规模目前仍需积累。对于智界而言，首先要厘清的是自己的品牌定位。

在20万至40万元市场，小米有生态标签，特斯拉有科技标签，理想有家庭场景。相比之下，智界主打的“年轻、运动”还不够鲜明。智界RX试图以“好开”建立差异化，但驾控口碑需要真实体验和持续验证。

另一个问题是爆款能否复制。智界V9上市后表现亮眼，据赵长江透露，7月V9单月交付超过万辆。但一款MPV的成功，并不意味着消费者也会为智界的轿车和SUV买单。RX和R7焕新版能否接续增长，将检验智界能否从单品突破走向品牌整体起势。

对奇瑞而言，智界的考题不只关乎单品牌的销量。能否建立稳定的市场认知、形成多车型支撑的销售结构，也关系到奇瑞高端化布局能否真正转化为市场成果。

组织调整回应市场分化

而智界也只是奇瑞旗下品牌的一个切口。拉长视线来看，奇瑞正面对两种截然不同的市场走势：国内市场承压，海外业务则高速增长。

2026年上半年，奇瑞汽车实现营收1432.8亿元，同比增长1.2%；毛利率从去年同期的13.0%升至16.1%。其中，海外收入达到989.68亿元，同比增长51%，占总营收的69.1%；国内收入则为443.12亿元，同比下滑41.7%。

销量方面，上半年奇瑞国内零售销量为41.28万辆，同比下降36.4%，跌幅高于同期行业的整体水平。尽管公司净利润率达到6.3%，高于全国汽车制造业平均水平，但期内利润和归母净利润仍分别同比下降9%和11.7%。

这种分化延续到了第三季度。奇瑞集团累计出口约155万辆，同比增长65.5%，已超过2025年全年出口量。9月出口量达到20.78万辆，同比增长51%。

海外市场的迅猛增长，促使奇瑞不断升级迭代其全球化战略。企业提出的全球化3.0，是从“In somewhere, For somewhere”走向“Be somewhere”。它要求企业不只把车卖到海外，还要更深入地理解和服务当地市场。

而具体到产品结构上，奇瑞主品牌承担着尤其重要的角色。前三季度，奇瑞品牌累计销量约148.8万辆，同比增长23.2%，是旗下五大品牌中累计正增长最快的品牌。同期，捷途累计销量约41.76万辆，略有下滑；星途和智界分别同比下降40.9%和24.5%。iCAR累计销量7.55万辆，同比增长13.4%

这一背景下，将主品牌纳入全球化体系，本质上是要拆掉国内国际之间的部门墙。而让长期负责国际业务的张贵兵统筹国内事业群及全球造型、人力资源、法务、备件生态等职能，无疑是为3.0打下基础，让全球化进入产品和经营决策的各个环节。

至于捷途，此前依靠“旅行+”定位在方盒子和轻越野市场建立起了一定优势。但这一赛道的竞争正在加剧。比亚迪有方程豹，长城有坦克，各家都在争夺消费者对硬派造型与户外生活方式的认知。捷途要向高端越野品牌发展，就需要进一步打造稳定的品牌形象。

这也是李学用此次分工调整的重点。除了负责捷途品牌，他还分管企业公关部，并参与市场与营销管理委员会的工作。品牌向上不只涉及产品定位，也涉及如何持续传递品牌主张、建立市场认知。将品牌经营与传播职能放在更紧密的管理框架内，体现了奇瑞进一步强化捷途品牌建设的意图。

全球化进入3.0，也进入深水区

组织架构的调整，最终要回应市场变化带来的新问题。奇瑞的全球化3.0，本质上是一场从简单出口贸易向“能力驱动”的全球运营的深刻转型。其面临的挑战是多维且交织的，考验的不仅是产品力，更是其全球资源整合、合规风控、文化融合和体系化管理的综合能力。

从业绩情况来看，海外收入越高，外部市场的变化就越容易传导至财报。

2026年上半年，奇瑞录得汇兑净损失20.92亿元，而去年同期为汇兑净收益33.98亿元。面对汇率波动，公司已通过外币远期合约对冲部分风险，但汇兑损益的反转仍对利润形成压力。

当近七成收入来自海外，汇率、关税和各国政策都将改变出海的成本账。欧盟市场，奇瑞中国制造的纯电动车面临约20.7%的反补贴税率，叠加10%的基础关税，综合税率约为30.7%。以售价约3.2万欧元的欧萌达E5为例，仅按这一税率估算，关税成本就接近9800欧元。

贸易政策的变化，无形影响了出海产品的市场竞争力。而本地化生产又是一项重资产、长周期的投入。新建整车厂通常需要数年建设时间，供应商导入和产能爬坡还会进一步拉长回报周期。奇瑞上半年经营活动现金流净额达到377.62亿元，现金储备增至634.19亿元，具备一定的投入基础。但国内新能源转型与海外本地化都需要持续投入，资金如何在两条战线上配置，同样考验管理能力。

仅就目前而言，奇瑞在全球运营12家主要生产基地，其中海外基地仅3家，意味着绝大部分出口仍从中国发运。

比成本更难解决的，是品牌认知。德国Civey与《汽车周刊》的一项调查显示，奇瑞Omoda、Jaecoo等新晋中国品牌在当地的认知度仅约1%。即便产品已经进入市场，消费者是否了解品牌、是否愿意为其支付更高价格，仍是另一回事。

这也解释了为什么奇瑞需要从出口走向更深层次的全球经营。关税抬高产品进入市场的成本，本地化影响供应和交付效率，品牌认知则关系到企业最终能否获得溢价。三者相互牵连，单靠扩大出口规模无法一并解决。

从这个意义上看，奇瑞此次调整管理层分工，面对的是一场比出口增长更复杂的考验。全球化3.0不仅要求更多汽车驶向海外，也要求研发、供应链、品牌和经营管理共同适应不同市场。出口纪录证明奇瑞已经走得很远，接下来它需要证明自己能够在更广阔的市场里，持续经营并获得理想回报。