「明亮公司」了解到，安踏集团旗下安踏品牌CEO徐阳日前已经从安踏离职。安踏集团于7月15日发布了官方的任免通知，徐阳因家庭原因辞任该职。即日起，将由安踏集团CEO赖世贤代理安踏品牌CEO一职，全面负责品牌日常与经营。徐阳向「明亮公司」表示，目前他正在美国休假。

徐阳最近一次公开露面，是在6月下旬举行的NBA球星凯里·欧文（Kyrie Irving）

世界巡回活动中国行。6月23日上海站期间，他与欧文一同检查即将开业的安踏市集搭建进度，为这一全新零售空间做开业前的最后把关。

有消息称，徐阳或将告别职业经理人身份转而创业。目前，其具体创业方向尚未披露，徐阳本人也未否认相关消息。

徐阳并非空降的外部职业经理人。自2006年加入安踏以来，他先后经历品牌营销、专业品类、亚玛芬收购整合、高端品牌运营和安踏主品牌经营，是安踏内部少数横跨大众品牌、高端品牌、商品与零售的复合型管理者。

也正因此，他的离开不只是一次常规人事调整。一个曾在安踏体系内多次取得成功、尤其在始祖鸟中国证明过品牌和零售改造能力的管理者，却在主品牌改革尚未完成时离开。这背后所隐含的，或许是当一套成功方法论从高端品牌迁移至大众品牌时，所面临的边界与挑战。

安踏集团旗下上市公司安踏体育（02020.HK）7月14日收于73.9港元/股，对应市值约为2067亿港元。截至15日上午10点50分，安踏体育最高股价为75.15港元/股，最高涨幅1.69%。

#01 始祖鸟的成功，成为徐阳接手主品牌的能力背书

徐阳毕业于厦门大学英美文学专业，早年先后任职于TBWA和Grey等4A广告公司，2004年因服务安踏与其结缘，并于2006年正式加入。

此后，他同时负责品牌营销、体育营销和零售营销，职能横跨品牌战略、体育资源、产品规划与零售终端，完整经历了安踏依靠体育营销和渠道扩张成长为行业头部品牌的阶段。

2013年出任篮球事业部总经理后，徐阳从品牌职能进入具体品类经营，参与构建球星、商品和市场相互联动的篮球业务体系，其角色也由营销管理者进一步转向经营结果的承担者。

徐阳在安踏集团内部最突出的战绩，来自亚玛芬时期。2019年参与收购亚玛芬后，他出任始祖鸟大中华区总经理，推动品牌由批发导向转向直营零售，收缩低效门店，并通过高端商圈旗舰店、会员体系和山地社群强化用户运营。

在这一过程中，始祖鸟由专业户外品牌进一步成长为兼具技术属性与生活方式表达的高端品牌。公开资料显示，其任内始祖鸟中国门店效率显著提升，并逐渐成为亚玛芬中国业务最重要的增长引擎之一。

2023年1月，徐阳接任安踏品牌CEO。这项任命的实质，是安踏试图将其在品牌、零售和用户运营中形成的经验，应用到规模最大、组织最复杂的主品牌上。当时，徐阳向董事会提出，2023年至2026年，安踏主品牌流水年复合增长保持10%至15%，并向600亿元规模迈进。

#02 做小、提效、向外，将成功方法迁移至安踏

出任安踏品牌CEO后，徐阳试图将自己在始祖鸟中国形成的部分经营方法带回主品牌。

在渠道端，他提出关闭低效门店，以“千万征程”提高单店产出，并推出SV、Arena等高端店型，试图通过标杆门店承担主品牌升级功能。

更深层的迁移发生在组织和商品体系。徐阳提出将安踏“做小”，按照消费者、渠道、货盘和价格重新拆分经营单元，并围绕篮球、跑步和综训等品类组建垂直团队。

这延续了始祖鸟时期的底层逻辑。减少一套商品和渠道覆盖所有消费者的粗放经营，提高每个经营单元对特定人群的服务效率。

但安踏主品牌与始祖鸟面对的是两种不同的商业模式。始祖鸟门店数量有限，客单价和毛利率较高，可以依靠控制渠道和经营核心用户实现增长。安踏拥有数千家门店和复杂的加盟网络，需要同时维持大众价格、商品周转和规模扩张。

除渠道和组织分层外，徐阳还试图将安踏主品牌的增长边界向专业品类和海外市场延伸。他围绕篮球、跑步等核心品类引入专业人才，以欧文系列、C家族和PG系列建立商品IP，同时推动安踏进入北美零售渠道和高端商圈。

在始祖鸟，专业产品是高端品牌价值的基础。回到安踏后，徐阳同样试图借助产品科技和国际运动员资源，提高一个大众品牌的专业认知和国际化形象。

徐阳推动的改革，目前尚未在财务结果中进一步体现。2023年至2025年，安踏主品牌收入由303.1亿元增至347.5亿元，年度增速分别为9.3%、10.6%和3.7%，2025年明显回落至低个位数。同期，主品牌毛利率和经营利润率继续承压，SV与超级安踏的扩张节奏也低于此前规划。

#03 始祖鸟经验如何适配安踏主品牌

安踏品牌的放缓发生在行业仍然增长、头部品牌表现明显分化的背景下。不同机构统计口径虽有所差异，但2025年中国运动鞋服市场整体仍保持约6%至7%的增长。同期，李宁收入增长3.2%，与安踏主品牌接近。

跑步和篮球产品研发、新店型建设以及海外市场拓展，都需要较长投入周期。徐阳的离职，其任内推动的多项战略在仍未汇聚成一条足够清晰的新增长曲线，相关项目今后的投入节奏、组织归属和评价标准也由此面临更大不确定性。

首先，安踏必须维持广泛的大众市场覆盖。安踏同时面对一二线与下沉市场、专业运动与大众休闲、成人与儿童等不同人群，既要通过品牌和体验“做人”，也必须依靠商品周转、价格竞争力和渠道规模持续“做货”。

其次，少数旗舰店可以显著改变始祖鸟的整体经营表现，却难以成为安踏主品牌的规模增长来源。SV、Arena等标杆店能够帮助安踏进入高端商圈并提升品牌形象，但对一个年收入超过300亿元、拥有数千家门店的主品牌而言，其贡献更接近品牌实验。承担大众增量任务的超级安踏，则需要同时面对千平方米大店、直营成本和SKU效率之间的矛盾。

再次，消费者和渠道分层提高了经营针对性，也迅速增加了组织复杂度。更多独立货盘、品类团队、价格体系和渠道政策，意味着供应链需要处理更复杂的库存组合，品牌也必须控制不同终端之间的商品与价格冲突。

最后，安踏主品牌能够留给创新业务的验证周期更短。安踏主品牌则是集团最大的收入基本盘，需要同时承担增长、利润和现金流责任。当收入增速回落、盈利能力承压，新店型和独立事业部就必须更快证明店效与复制能力。安踏可以持续创新，却很难长期将300多亿元这一核心基本盘置于高成本、长周期的试验之中。

如今，推动这场改革的徐阳已经离开。安踏下一步需要决定的，不只是保留或关闭哪些门店与事业部，而是如何把改革中仍然有效的部分，从个人主导的方案转化为能够被组织持续执行的经营能力。