上一篇文章《散称经销商，已经被逼到了墙角》，讨论了散称生意当下的困境。

但这场困境究竟是怎么形成的？

过去三十多年，经销商的经营方式始终在跟随渠道变化调整。这种调整存在于整个经销商行业，落到散称休食品类，则形成了几种不同的经营形态。

今天，在不同区域、不同渠道和不同规模的市场中，这些形态依然同时存在。经销商介入终端的程度不同，所依赖的盈利逻辑不同，最终面对的压力也不同。

那么，这些散称经销商过去靠什么赚钱？各自的模式为什么能够成立？走到今天，又分别卡在了哪里？

要回答这些问题，需要把几种典型的经营形态逐一拆开来看。

1.0模式·档口经营：

一款好产品，就是市场门票

早期散称经销商，很多都从批发市场的一间小档口起家。

那个时候，市场信息没那么透明，货源还比较稀缺，只要档口里有几款好产品，就能吸引客户主动找过来。经销商完成配货和基础配送，生意便能转起来。

这就是散称经销商的1.0模式：档口经营。

那个阶段，经销商赚的是产品和信息差的钱。生意逻辑也相对简单：有货、有档口、能配送。

有货，就意味着有机会；
有档口，就意味着有客户入口；
能够稳定配送，就能完成交易闭环。

这套生意能够成立，主要依赖于供给稀缺。但随着供应越来越丰富、信息越来越透明、物流半径不断扩大，这个前提开始松动。

与此同时，门店能够找到的供应商越来越多，一款好货刚跑出来，很快就会出现同类产品。只代理一个品牌、手里只有几个SKU，经销商的替换成本并不高。

单靠“我有货”，很难继续守住话语权。

散称经销商的第一轮进化，就从这里开始。

过去一段时间，我们走访了不少散称经销商。大家反复提到的问题非常相似：门店值不值得接？商品应该怎么组？价格带如何设计？承包费用和投入产出怎么算？从包柜走向包场，还需要补齐哪些能力？
这些问题，很难通过一篇文章讲透。为此，我们建立了一个「散称经销商承包模式研讨社群」。
社群面向正在经营散称业务的经销商。接下来100天，我们会持续分享一线走访案例、承包模式拆解、商品组织和门店经营方法，也为包柜商、包场商提供同行交流的空间。

点击下方商品卡，了解社群详情。

2.0模式·散称包柜：

从卖货，到经营一条柜

当产品不再稀缺，经销商之间的竞争，开始从“谁有货”转向“谁有位置”。

经销商向门店支付费用，拿下一条柜、几个缸位或者一个细分类目，自己组货、补货、调整陈列，还有一些基础的维护。

一家超市里，有人包糕点，有人包糖果，有人包果冻，有人包豆干、辣条。

这就是散称经销商的2.0模式：散称包柜。

对经销商来说，包柜也提升了自己在门店里的话语权。

一个品牌可能只有5个SKU，门店随时可以从其他地方进货；但如果经销商在糕点、糖果或麻辣食品中能够组织出几十个SKU，并且可以持续补货和调整，门店更换他的成本就会明显提高。

但包柜解决的始终是局部问题。时间一长，新的问题也会显现：每个经销商都在算自己的账。

不同细分品类的销量和毛利结构并不相同。糕点、豆干、辣条等品类卖得快、利润也相对可观，负责其他品类的经销商发现自己的柜组产出不够，就会想办法加入几款更好卖、更高毛利的商品。

门店为了费用和短期销售，也可能默许这种交叉经营。时间一长，原本清晰的品类边界开始被打破。

几条柜里都出现相似的糕点、麻辣食品和肉制品，低毛利、慢动销却又不可缺少的基础品类被逐渐挤压。

与此同时，散称区的价格也被推高了。每个包柜经销商都要覆盖进场费用、人员、配送、损耗和退货，只能依靠更高的商品毛利把账补回来。

每个人都在优化自己的柜子，却没有人真正经营整个散称区。门店还要面对多家供应商分别配送、人员交叉和责任难以划清等问题。

这也成为包柜模式发展的限制。

3.0模式·全品类包场：

从经营一条柜，到经营整个散称区

随着货盘的丰富，很多具有全品类供应能力的散称经销商开始不满足于几条柜；门店也希望减少对接主体，提出新的需求：能不能整个散称区交给一家做？

于是一条柜，开始向一整片区域延伸。这就是散称3.0模式：全品类包场。

包柜经营的是一条货架，包场经营的是一片区域；
包柜看的是单柜利润，包场看的是整片区域的经营结果。

两者最大的区别，在于经营视角发生变化。

• 过去经营一条柜，只需要考虑：这个柜卖多少货？毛利是多少？损耗能不能控制？
• 但接手整个散称区后，经销商则需要考虑：哪些品类负责吸引消费者？哪些品类承担利润？不同价格带如何组合？多少销售额能够覆盖人工，库存和临期如何控制，这些都要放在一起计算。

过去，一些商超愿意把散称区交给经销商，一方面是希望减少供应商管理的成本，另一方面也是希望借助经销商的商品资源提升区域收益。

一位休食散称经销商告诉笔者，过去一家约2000平方米的超市，散称区一年的包场费用可能就接近10万元，但在那个阶段，商超客流稳定，消费者对价格敏感度没有今天这么高，散称商品依靠品类组合和较高毛利，仍然能够覆盖承包费、人工和损耗。

但走到今天，包场的账越来越难算。

零食折扣店把价格直接摆到消费者眼前，传统商超的散称商品既要面对客流分流，也要面对直接比价。

销售下降，承包费、人工和损耗却不会同步减少。过去依靠几个高毛利商品支撑整体利润的方式，越来越难持续。

如果经销商只是扩大承包范围，却没有真正提升经营能力，拿到的区域越多，承担的压力和风险反而越高。

商品选错了，库存由自己承担；
价格定高了，消费者会流向其他渠道；
人员管理不到位，缺货、陈列和损耗都会影响最终收益。

过去，经销商只需要把货送到门店；现在，从选品、定价、陈列、促销，到补货、盘点和临期处理，都要有人持续负责。

会包场，只能拿到经营权。

会运营，才能把经营权长期留下来。

散称经销商正在经历一次重新分化。

从档口经营到散称包柜，再到全品类包场，经销商介入终端经营的范围越来越大，承担的责任也越来越重。

被逼到墙角的，是依靠货源信息差、柜台位置和高毛利生存的旧模式。散称市场仍然存在，只是门店留给经销商的位置，正在向真正能够承担经营结果的人集中。

从包柜走向包场，真正需要建立哪些能力？几百个SKU如何组成一套货盘？不同价格带如何分配？门店值不值得接？散称区的位置、陈列和端头又该怎么规划？

这些问题，仅靠一篇文章很难讲透。

8月13日，「新经销」联合「塔盟」将组织一场深度游学，走进南京嘉能食品（注：南京嘉能食品是区域及周边有影响力的知名快消品经销商，300+家散称包场门店，散称业务年销3亿+），现场研讨商超散称品类的经营变化。

我们将走进嘉能的仓库，了解其供应链和商品结构；走进实际经营的商超门店，观察散称区的位置、价格带、端头和陈列；并与嘉能团队面对面交流，从包柜走向包场需要补齐哪些经营能力。